跟技术部沟通需求时，团建经费一个人两百，第一次需要劝退一名组员

跟技术部沟通需求时

跟技术部沟通需求时，我学会了先画原型图再开口。一张原型图胜过我在会上讲半个小时。市场部的同事说话特别快，我每次开会都要录音回去整理。有个跨部门项目，四个部门各有各的目标，没人愿意让步。项目负责人最后只好拉了一个总监出来协调。总监一句话就解决了我们吵了两周的分歧。跨部门协作让我明白，很多问题不是能力问题，是利益问题。我请设计部的同事喝了一个月的咖啡，换来了他们优先处理我们的需求。

带团队不是控制，而是给每个人一个能发挥的空间

带团队不是控制，而是给每个人一个能发挥的空间。这一年我犯了很多错，但团队还愿意跟着我，这是最大的鼓励。有组员在离职后还会找我聊职业规划，我觉得这是对我最好的评价。管理这条路我才走了一年，还有太多需要学的。下一年的目标是让团队里至少有一个人能接替我的位置。跨部门开会，最怕的是开了两个小时还没人拍板。为了推动一个需求，我先后找了市场、法务和财务三个部门。法务部的审核流程要走五个工作日，我的项目整整卡了一周。

第一次给上级汇报团队成果

第一次给上级汇报团队成果，我紧张到声音发抖。汇报结束后，总监说我讲得不错，但太谦虚了，要多替团队争取。为了给组员争取培训名额，我跟隔壁组的组长软磨硬泡了一周。培训名额争取到了，那个组员回来后整个人都有了干劲。管理岗的工资涨了两千，但压力涨了不止两倍。有段时间我每天失眠，脑子里全是项目进度和组员的状态。心理咨询师说我把太多责任揽到了自己身上。我开始学着把一些决定交给团队讨论，压力果然小了一些。我调整了任务分配，开始有意识地给每个人锻炼的机会。